TOCのインストラクターになりました！
そもそもTOCとは何ぞや？
とお思いの方もいらっしゃると思うので簡単に説明すると、
制約理論（Theory Of Constraints）というもので、
世の中にある様々な事象（主に仕事）の流れが滞っている箇所の詰まりを取って、
流れを良くするという取り組みです。
この詰まりのことを、TOCでは「制約・ボトルネック」と表現しています。
TOCインストラクターになった理由
なぜTOCインストラクターの資格が必要だったのか？
というと、
経営者と社員の自由度が上がる
自由な人が増えるお手伝いをしたいと思っているからです。
「みんなでつくる就業規則」も同じ志でやっています。
みんなで就業規則をつくることとTOCは相性バッチリなんですが、
これはまた別の機会にお伝えします。
TOC研修とはどんな研修？
TOC研修は、サイコロを使ったゲーム研修です。
1チーム5～6人で、ひとつの会社を経営します。
サイコロの目で無作為に作られたボトルネックに
ああでもない、こうでもないと
みんなで知恵を絞って
何とか流れが詰まらないように
赤字にならないように
力を合わせて経営していくのです。
営業を頑張って仕事をバンバン取ってくるとどうなるか？
ボトルネック解消のためにドンドン投資したらどうなるか？
仕事が追い付かないのでジャンジャン残業するとどうなるか？
全部ゲームで疑似体験ができます。
ゲームでボトルネックとその詰まりを解消する体験をした後は、
実際の自分たちの会社の業務フロー図をみんなで作成します。
ゲームでボトルネックの影響を体感した後なので、
「あっ、いつも忙しくて余裕がないのは、
ここが詰まっていた（ボトルネック）からなんだな！」
ということが見えてくるのです。
その後は、このボトルネックをどうフル活用して、全体の流れを良くするか？
みんなで知恵を出し合い、今すぐできる小さなことから実行していきます。
いきなり投資はしません。
TOCが自由につながるってホント！？
流れはわかったけど、自由とどう関係あるの？
とお思いかもしれません。
TOCでは、
どうやったら無理なく心地よく流れるようになるか、
自分たちで自分たちの会社を経営し、
知恵を出し合い
学び合って
実行し、
結果を検証しながら
改善を重ねていきます。
そしてそれを実際の会社での仕事に落とし込みます。
実際に毎日仕事をする時に、
お仕着せの仕事、与えられた仕事をするのではなく、
自分たちで企み(Plan)
→実行し(Do)
→検証する(See)
を繰り返すのです。
繰り返すうちに、
社員みんなの考える力が育ち、
それぞれの自由な発想で、
指示されなくても自由に会社を切り盛りできるようになります。
そして、
経営者も
常に正解を示せる強いリーダーたれ、いうプレッシャーからも、
時間的にも、自由になれるのです。
私がTOCをお伝えすることで、
自由な人が一人でも多くなって、
心や時間やお金やその他諸々のゆとりが増えることを心の底から願っています！
TOCを一日で体験できるセミナーを開催します
「思い立ったらすぐ学べる！業務改善ゲーム研修（1day Toc）入門コース」
を 12/10（火）10時～18時
株式会社ウィズアクト セミナールームで開催します。
■この講座が良く効くのはこんな方です。
・会社をイノベーションが起こる創造的な集団にしたい方
・会社にチーム感がなく、社員がバラバラに仕事している感じがある方
・儲かってないのにいつも時間がないと感じる方
・売上減、キャッシュ減で早期の対策を要する方
・売れなくなった滞留在庫を見て見ぬふりをしている方
・「売り逃し」「機会損失」が多いと感じる方
・やりかけの完結しない仕事が多いと感じる方
■こんな効果があります。
・文殊の知恵が起こる場作りを実体験できます。
・チームの雰囲気が良くなり、自然と協力し合える環境ができます。
・何故か時間が増えて、社員の気持ちに余裕と創造力が生まれます。
・品切れが不安な営業と、在庫増が不安な経理の両者が喜びます。
・在庫で眠るお金が減り、目に見えてキャッシュが増えます。
・在庫は減っているのに売れる商品が増えます。
・完了が増えて、社内が爽やかな気持ちになります。
どうぞお楽しみに！
こじれそうになったらWhyを一緒に考えてみよう
先日、とある会社のスタッフから同僚についてのお話を伺いました。
同僚の身だしなみは、その方や他のスタッフの物差しではあり得ないそうなのですが、
上司は特に不都合を感じておらず何も指摘しないそうです。
そのことに対しても不満を覚えるとのことでした。
どうやら
・マイルールから逸脱している居心地の悪さ
・上司の無関心
が入り混じって感情が複雑化している模様です。
みなさんなら、こんな時どうされますか？
・上司に理解してもらえるように頑張って働きかける
・身だしなみのルールを強化する
というお考えもあるかもしれません。
こじれそうになったら試してみるといいこと
私が是非ともお薦めしたいのは、
・会社での過ごし方について、スタッフみんなで考えてみる。
そして、その取り組みをする前に、前提として、
・何のために働いているのか？
・この仕事は誰のためにあるのか？
について、みんなで擦り合わせを行います。
そうすることで、おのずと個々人の価値観も共有でき、
次第に
「どんな身だしなみが相応しいのか」
「果たして本当にその身だしなみがNGなのか」
と、思い込みを排して考えられるようになってきます。
Whyで根っこを共有しよう
私がいつもセミナーでお話していることに、
ゴールデンサークル理論というものがあります。
・Why（なぜやるのか？）
・How（どうやってやるのか？）
・What（何をやるのか？）
の三要素で構成されていて、
Whyを起点に発信されるものは、相手の感情を揺さぶるため、
自分事としてとらえられるようになり相手の心に届きやすい。
というものです。
上の例で言うと、
■Why
・何のために働いているのか？
・この仕事は誰のためにあるのか？
■How
・会社での過ごし方について、スタッフみんなで考えてみる。
■What
となります。
色々こじれそうになると、ついついWhatの部分で対処しそうになりますが、
ひと呼吸置いてWhyを一緒に考えてみるのも一つの手です。
お試しください。
みんなでつくる就業規則について知りたいという方は、
全員経営プログラムのバナーをクリックしてみてくださいね！
社員が幸せに働ける環境を追求したら指示ゼロ経営になった会社
今週の火曜日に、
指示ゼロ経営（自律的な全員経営）を実践している
岐阜のヘナ専門美容室「月と風」を見学してきました。
社長の武藤花緒理さんとは、指示ゼロ経営を通じてご縁をいただきました。
さて、この「月と風」
・日曜日定休
・営業時間は、9時～17時（予約終了じゃなくて閉店が17時）
・給与は同業他店よりも1～2割高い
という厚遇なのですが、
人集めのためにしているのではありません。
社長の「社員が幸せに働ける会社にしたい」という願いから
・店長なし
・賃金をスタッフが自分たちで決める
・メニューもサービスも全部自分たちで決める
・自分たちで決めて→実践して→検証して改革、を繰り返す
という指示ゼロ経営を実践し、
スタッフ自身がこの環境を作り出しています。
社長は指示を一切出しません。
指示をしなくなった社長は何をしているのか？
では社長は何をしているのか？
疑問に思いますよね？
・
・
・
スタッフが自分たちで考えられるようになるための環境整備を行っています。
具体的には、
・スタッフによる意思決定のための情報提供
（決算情報など経営情報を一切合切オープンにしています）
・スタッフの思考力を深められるように考え方のノウハウや知識を提供
だから権利意識の強いスタッフはいないのです。
この求人難でも応募が絶えず（現在は募集なし）
とても素晴らしい方が応募してきたため、
その方が活躍できる場を提供するために2店舗目を出店した。
という逸話もあります。
ちなみに採用面接はスタッフによる集団面接で、
待遇の話になると、スタッフが
「いくら欲しいですか？」
と応募者に聞くそうです（笑）
なぜこんな尖った美容院が出来たのか？
それにはこんなエピソードがありました。
3年前、お母さまが30年経営していた美容院でスタッフが集団退職した挙句、
顧客をごっそり連れて独立してしまうという事件が勃発！
その危機的状況で、やむを得ずお母さまから美容院を継ぐことに。
大変な苦境に立たされ、「正直もう二度と人を雇いたくない！」と思ったとか。
そんな折、指示ゼロ経営を提唱されている旧知の米澤晋也さんと再会したことで、
管理しない経営が可能だと知り、実践してみようと思ったそうです。
実は、社長は美容師ではありません。
だからこそ、業界の慣習にとらわれずイノベーションを起こせたのです。
スタッフが語る指示ゼロ経営
見学会ではお店のスタッフの生の声を聴くこともできました。
大手の美容院から転職されてきた方が多く、
前の職場は押しなべて指示100だったとか。
印象に残った言葉をいくつかご紹介します。
「自分がキレイになったことで泣く人を、この会社に来て初めて見れた。」
「前の職場は数字のためにやっていたが、ここは純粋にお客様のためにやっていて、その結果数字がついてきている。」
「転職してきて指示100から指示ゼロになった時、きれいごとじゃなく戸惑いより楽しみの方が大きかった。こんなに自由にさせてもらっていいのか！解き放たれた感じ。」
「前の職場では指示100で動いていたので、行動の結果に正直あまり興味がなかったが、今は自分たちで考えるぶん、やってみてダメだったら気付きがある。」
「指示ゼロで動いているうちに、みんなに自然と考えられる力がついてきた。」
指示ゼロ経営で芽生えた変容
スタッフが指示ゼロ経営を通じて得たものは他にもあります。
素の自分を安心して出せる、
自分の頭で考えられる環境だから、
仕事を通じて知ることができた自分の持ち味や役割を
職場以外でも発揮できるようになった。
その結果、
・家族関係や周囲との関係も良くなった。
・ゆとりができて、家族との時間だけでなく、地域活動をする時間も出来た。
・他のコミュニティでも持ち味を発揮できるようになった。
そうです。
いかがでしょう？
もしかしたら、にわかには信じられないかもしれませんね。
でも、もしうちの会社でもやってみたい！
と思われたのであれば、是非トライしていただきたいです。
弊所でも米澤さんとチームで支援を行っております。
こちらの全員経営プログラムをご覧いただけると嬉しいです！
セミナーのお知らせ
「みんなでつくる就業規則セミナー」
を 10/28（月）13時～17時
ちよだプラットフォームスクエアで開催します。
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当日はゲームやワークを交えて
・なぜ社員自ら就業規則をつくると良いのか
・自由と好き勝手の区別をつけられる方法
・イノベーションが起きる就業規則作成プロジェクトの進め方
について学ぶことができます。
お楽しみに！
全員経営で大切なことは〇〇です
昨日初めてネットの生配信に呼んでいただいたのですが、
そこでの印象的な質問について今日はお伝えしようと思います。
ちなみにその質問は
「全員経営の要は何ですか？」
というものでした。
事前に打ち合わせすると対談が面白くなくなる。
ということで、ぶっつけ本番でやったのですが、
あまりにも直球な質問にビビりました（笑）
全員経営の要はコレ
さて、その答えですが、
それは
・
・
・
・
・
社員一人一人の持ち味と選択肢を尊重する。
です。
ちなみに、全員経営といっても
全員参加である必要はありません。
なぜなら、一人ひとりの意思を尊重しているからです。
話は変わりますが、
マーケティング用語にイノベーター理論というものがあります。
消費行動パターンを5つに分類したもので、次のようになっています。
１．真っ先に飛びつくイノベーター（2.5％）
２．新しもの好きなアーリーアダプター（13.5％）
３．少し遅れて流行りに乗っかるアーリーマジョリティ（34％）
４．インフラ化してしまったので仕方なく使うレイトマジョリティ（34％）
５．絶対に使わないラガード（16％）
これは良く言われる組織の構成にも当てはまります。
いわゆる2対6対2
というものです。
全員経営なのに、なぜ全員参加でなくても良いのか？
一般的には全員参加が良しとされていると思いますが、
全員経営はラガードもOKです。
むしろ歓迎します。
なぜなら、一人一人の持ち味と選択肢を尊重しているからです。
また、ラガードの反論が議論に深みをもたらすことも良くあります。
就業規則をつくるような会社の根幹に関わる議論の時は、尚更良い方向に働きます。
昔むかし、森に生えた美味しそうな毒キノコを口にせず生き延びた人は、たぶんラガードです（笑）
今の時代を生きている私たちもラガードの子孫が多いと思いますよ！
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渋沢栄一の一貫性
先週に引き続き、今週も渋沢栄一についてお伝えします。
今週のテーマは、とても印象に残った一貫性についてです。
栄一は若い頃、尊王攘夷のために倒幕を試みようとしたことがありましたが、
捨石になるだけだと恩師に諭されたこともあり、思い留まりました。
その後、縁あって一橋家の家臣となり、十五代将軍慶喜の幕臣となるのです。
また、維新後には、大隈重信の説得により大蔵官僚となります。
傍から見たら大きな変節に見えます。
日和って志を曲げたのか？
と見られてもやむを得ません。
しかし、実は志は一貫していたのです。
渋沢栄一の一貫した志
倒幕を試みようとした根底には、
「こんな身分制度のある幕藩体制では、この国は立ち行かなくなる。
国を根っこから変えなくてはならない。」
という志があり、
明治の世でも
「軍備ではなく人々の生活が豊かになってこそ、国は強くなる。」
という志がありました。
そうなのです。一貫して、
「国を良くしたい。」
と思い続けていたのです。
そして、その志を支えた規範もありました。
それは、幼い頃より父と論語から学んだ道徳規範です。
「決して道理を踏み外さない」という規範と、
「国の繁栄のために尽くす」という志。
この二つを軸に活動していたからこそ、
後世の日本経済の礎を築く大活躍があったと言えます。
ここから学べることは、
見た目の一貫性にこだわり過ぎないことが大切だということです。
信念に一貫性があれば、他人から見える行動や事象が変容しても良いのです。
変わらないことに固執すると意固地になり、却って判断軸が鈍ってしまいます。
信念の一貫性と同じ行動をとり続けることとは、全く意味合いが異なります。
一貫性を保ちながら事業を転換し、発展したケース
事業でも同じことが言えます。
美しさをキープする薄膜技術を転用して、
化粧品事業に転換した富士フィルムが有名ですが、
身近な例で言うと、
私の友人の経営者にも、志はそのままに、事業を大きく転換し
発展させている人がいます。
一人は新聞販売店の友人。
先代が病に倒れ、若くして三代目として事業承継しましたが、
新聞の販売部数はインターネットの登場と共に減り始めたそうです。
そこで、自社の持ち味を社員みんなで考えたところ、
地域の人を、誰よりもどの企業よりも知っている。
ということでした。
そこから試行錯誤を経て、
「地域の人とともに地域を良くする」
というテーマが浮かび上がりました。
今では行政から地域づくりを依頼されるまでになり、
新聞販売業とともにイベント運営・ホテル運営事業も行うようになって、
会社は大きく発展しています。
もう一人は化粧品販売店の友人です。
同じく事業承継したところから始まります。
化粧品販売は初めてでしたが、お客様に寄り添いたく、
試行錯誤しながら丁寧なカウンセリングを重ねるうちに、
いつしかお客様と共に本人も気付かない本音の想い（根っこ）
を見つけられるようになりました。
それと同時に、
「お客様の魅力を発見し、活かしきること」
という軸が明確になりました。
その軸を大切にすることで、
今は、美活脳Ⓡという独自のメソッドを確立し、
女性のみならず経営者の支援もされるようになり、
美容業界のみならず広くご活躍されています。
２回にわたって渋沢栄一について書きましたが、
真の一貫性というのは、柔軟性と共にあるものだなあ。
ということを学べる良い機会になりました。
何かの折にでも、
このエピソードを思い出していただけますと幸いです！
セミナーのお知らせ
「みんなでつくる就業規則セミナー」
を 10/28（月）13時～17時
ちよだプラットフォームスクエアで開催します。
▼詳細はこちら▼
当日はゲームやワークを交えて
・なぜ社員自ら就業規則をつくると良いのか
・自由と好き勝手の区別をつけられる方法
・イノベーションが起きる就業規則作成プロジェクトの進め方
について学ぶことができます。
お楽しみに！
渋沢栄一から知る不易流行
昨日初めてオンライン読書会というものに参加しました。
ZOOMというネット会議システムを使って、各々別々の場所から参加するしくみです。
課題図書は、『渋沢栄一の経営教室 Sクラス』(日本経済新聞出版社)
この本は小説仕立てで、渋沢栄一の生きた時代と現代、そして未来が時空を超えて交差するフィクションなのですが、それでも若き渋沢栄一がどのような志でいかに成し遂げたのかを知ることができます。
私はこれまで教科書程度のことしか知らなかったので、大いに学びになったとともに、新鮮な驚きがありました。
何に驚いたか？
それは、現代でも十分通用する柔軟な思考です。
渋沢栄一の柔軟な思考
時は幕末から明治にかけて。
渋沢栄一は、この時代に既にこれだけのことを考え、実践していました。
■全体最適
「自分の身の回りだけでなく、他人も国も富んでこそ真の富である。」
「軍備ではなく人々の生活が豊かになってこそ、国は強くなる。」
というようなことを言ってるんですね。
また、大蔵省に推挙されると、省を横断した思い切った改革が必要と新しい役割を作って実践もしました。
■すぐやる、後でなおす
思い立ったが吉日。
不完全でもやってみて、修正を繰り返す。
■情報の共有
「人々がものを判断する材料は情報である。」
と力説し、新聞社（後の日経新聞と毎日新聞）の立ち上げを支援し、情報の共有に努めました。
■既成概念にとらわれない
これぞと思ったものは躊躇なく試す。
フランスで体験したことを日本にどんどん取り入れ、国では出来ないと思えば、躊躇なく下野し、民の立場で改革を進めていきました。
■仲間と助け合う
「事業は独りでできるものではない。良き同志・良き仲間が必要である。」
■根本原因は何か
「しっかり見ようすれば、隠れているものまで見えてくる。」
いいことも悪いことも表面的な事象にとらわれず、それが起きてしまっている真の原因（ボトルネック）は何か？をとことん突きとめ、その根本から学び取ろうとしていました。
渋沢栄一の思考とTOCの共通点
と、読み進めていくうちに思いました。
上に挙げたことは、
まさしくTOC（制約理論）※ と同じなのではないか？と。
※TOCとは、ボトルネックと呼ばれる根本原因に注目し、活かすことで劇的改善をもたらす理論です。
弊所の全員経営プログラムのSTEP4にも取り入れています。
原理原則は時を超え姿を変えても生き続けるんだなあ。
不易流行とはまさにこのことか。
と思ったのでした。
みなさんもご関心があれば、是非読んでみてくださいね！
この本を読んでもうひとつ感じた「一貫性」については、次回のテーマとします。
お楽しみに！
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お楽しみに！
非常時に自律性は発揮できる？
先日、千葉や長崎で台風による大きな被害が発生しました。
災害が発生すると、集団で行動することが多くなります。
そこで気付いたことを今日はお伝えします。
このメルマガでは、常に自律型組織について語っていますが、
災害の際は状況が異なります。
自律的なチームになる、指示ゼロ経営型の就業規則を作っていると、
たまにですが、就業規則の相対的記載事項である
安全衛生・災害補償の項目のところで、
「災害時対応の部分はどう書くんですか？」
と聞かれることがあります。
その場合は、もちろん「上長の指示に従う」でOKです。
みんなで考えて「指示に従う」となったのなら尚良しです。
指示ゼロを目指しているからと言って、何でも指示ゼロにする必要はありません。
それこそ、自律性を阻む「固定観念にとらわれること」になりかねません。
災害時はトップダウンで行動しよう
災害時は究極の「安心安全でない状況」です
自律的に極めてなりづらい環境です。
・避難する時
・避難所での数日間
はトップダウンで行動した方が安全性が高まると思います。
津波に限ってはてんでんこですが、
それ以外は、情報を確実に共有して計画的に行動する方が
安全性を確保しやすいですからね。
なあんだ、有事の際には自律型組織は役に立たないのね。。。
とガッカリすることなかれ。
自律型組織が有機的に機能する時があります。
有事の際に自律型組織が機能するのはこんな時
それは、片付けや復旧の段階です。
例えば、
自宅の片付けであれば、
「休日の午後に和室の畳にゴロンと転がりたい」
「スッキリ片付いたダイニングで家族の好物を作ってテーブルを囲みたい」
「リビングのソファーに寝そべってスポーツニュースを見たい」
町内の復旧であれば、
「角のパン屋さんでサンドイッチ買って、公園のベンチで花を眺めながら食べたい」
「春になったら、レジャーシート敷いてお花見したい」
「夕方に綺麗に片付いた河川敷に行って、川面を眺めてぼーっとしたい」
「子供とまた町内のマラソン大会に出て、記録更新したいな」
といった、片付けるとこうなるという
映像が目に浮かぶようなビジョンを家族やみんなで共有し、
どうやったら実現できるかをみんなで考えることが当てはまります。
そうやって、共通の課題の解決策をみんなで考えることで、
「あそこを洗って拭かないと畳に寝っ転がれないな」
「あの壊れた棚は処分して、この際物も減らすとスッキリ片付くな」
「あの倒木を片付けて枯葉を掃除すると、ベンチに座れるようになるな」
と、具体的に今するべきことが共有できるようになります。
するべきことがわかれば、
それぞれが、自分の持ち味や得意なことを持ち寄ってやっていくことで、
将来が不安なまま目の前のものを黙々と片付けるよりも
捗るのではないでしょうか。
そして、これは災害時だけでなく、会社で課題に直面した時も応用できます。
課題を前にして困った時には、思い出してみてくださいね。
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